Das große Einmaleins der Prozessbegleitung

Die sommerliche Pause lädt mich geradezu ein, Erlebtes Revue passieren zu lassen. Noch einmal zu reflektieren, was denn schon alles los war in diesem bisherigen Jahr. Und glauben Sie mir, es war viel los. Vor allem in puncto Prozessbegleitung. Ich hatte mit sehr unterschiedlichen Organisationen (2x Industrie, 4x Dienstleistung / Beratung) und sehr unterschiedlichen Aufträgen und Zielsetzungen zu tun. Mit einigen äußerst interessanten Parallelen. Denn bei aller Unterschiedlichkeit zeigen sich manche Dynamiken immer wieder, manch Phänomen ist ein Dauerbrenner, sozusagen das große Einmaleins der Prozessbegleitung.

Erkenntnis 1 – aus der Perspektive der Mächtigeren betrachtet (Auftraggeber, Geschäftsführung, Top-Manager*innen):

Es lohnt sich allemal, mutig zu sein. Den Mut zur Konfrontation aufzubringen. Klartext zu kommunizieren und nicht vage herumzueiern. Die Dinge beim Namen zu nennen, auch wenn es für die Betroffenen alles andere als angenehm ist.

Einmal ging es darum, den Auftrag nachzuschärfen und aus der ursprünglich soften Zielsetzung („Schaut mal, was ihr da an Optimierungspotenzial findet“) eine wesentlich knackigere, anspruchsvollere zu formen. Plötzlich ging es um wirklich was, unter anderem um konkrete Personalkürzungen. Nicht lustig, aber offenbar notwendig – und damit für alle nachvollziehbar.
Bei zwei weiteren Change-Prozessen kam erst dann richtig Bewegung in die Sache, als die Geschäftsführer von ihrem bis dahin üblichen Schönwettersprech („Alles ist gut. Wir haben alles im Griff.“) Abstand nahmen und ihre Bereitschaft zeigten, auch Troubles, (teilweise eigene) Fehler und Versäumnisse, noch Ungelöstes anzusprechen. Themenfelder, wo sie erst mal keine Rezepte liefern konnten, wo es mit ihrer zuvor stets gezeigten Souveränität nicht mehr weit her war. Und siehe da, plötzlich gingen Türen auf. Türen in Richtung Verständigung, Kommunikation auf Augenhöhe, echtes Zuhören und echtes Suchen nach passenden Lösungsansätzen.

Wenn man Tacheles spricht, die Konfrontation wagt, dann kommt es – wie auch sonst oft – auf Kontakt an. Auf richtigen Kontakt, quasi auf Kontaktqualität.
Die Damen und Herren Auftraggeber und Top-Manager*innen dürfen sich nicht in ihren Elfenbeintürmen verschanzen, sondern sind gut beraten, selbst auf der Bildfläche zu erscheinen. Die Auseinandersetzung mit dem Fußvolk zu suchen, sich zu stellen, den Weg zu den Teams anzutreten, sich vor Ort Zeit mit den Mitarbeiter*innen zu nehmen und dabei auch den einen oder anderen kräftigen Gegenwind auszuhalten.
Man braucht nicht auf alles sofort die passende Antwort oder Lösung parat haben. Es reicht mitunter, präsent zu sein, zuzuhören, Einwände, Bedenken, Sorgen und Befürchtungen entgegenzunehmen und diese ernst zu nehmen, sich allfällige Vorschläge und Wünsche anzuhören. Auch wenn diese nicht sonderlich ausgereift sind. Dem enttäuschten „Da hätte ich mir von unseren besten Mitarbeiter*innen mehr erwartet, da war kaum etwas Neues dabei“ hielt ich entgegen, dass sie als Top-Manager*innen einen gehörigen Vorsprung haben. Alleine schon deshalb, weil sie sich länger intensiv mit den zentralen Fragen beschäftigen. Wenn sie ihren Leuten die Chance geben, diesen Vorsprung des Managements einigermaßen wettzumachen, wird auch von ihnen Substanzielleres an Inputs kommen.

Ein weiteres Aha: Ermächtigung kann nur dann gelingen, wenn sich Führungskräfte und Mitarbeiter*innen tatsächlich ermächtigt fühlen. Nicht jedoch, wenn ihnen die Verantwortung zur Problemlösung nur scheinbar gegeben wird und das Top-Management letztlich alles selbst entscheidet.
Wie so oft ist auch hierbei ein kleiner Perspektivenwechsel zu empfehlen: Was wäre mir als einer meiner Mitarbeiter*innen wichtig, wie würde ich an ihrer/seiner Stelle gerne eingebunden, informiert, eingeladen und behandelt werden? Und im Handumdrehen hat man die nötige Handlungsanleitung, wie man Prozesse der Kommunikation, Information und Beteiligung gestalten sollte.

Erkenntnis 2 – aus der Perspektive der weniger Mächtigen betrachtet (untere und auch mittlere Führungsebenen, Mitarbeiter*innen):

Gleiches gilt auch hier. Es lohnt sich allemal, mutig zu sein. Aufzuzeigen, sich nach vorne zu wagen und den Mut zur Konfrontation aufzubringen. Zurückhaltung ist zumeist die falsche Strategie. Es sei denn, man hat es mit einem völlig schwachen Top-Management zu tun, das mit Kritik gar nicht zu Rande kommt. Was natürlich vorkommt – in meinem Buch findet sich bei der Beschreibung der kritikresistenten Ich-Menschen etliches an teils unterhaltsamen, teils unfassbar argen Geschichten dazu.

In der Arbeit mit meinen Kunden mache ich fast durchwegs die Erfahrung, dass Top-Manager*innen es schätzen, wenn sich ihre Führungskräfte und Mitarbeiter*innen auf konstruktive Weise kritisch bemerkbar machen. Wenn sie die Gelegenheiten nutzen und benennen, was anders laufen könnte und sollte – auch wenn dies auf den ersten Blick unangenehm wirken mag.
Insbesondere dann, wenn es sich um jene Expert*innen handelt, auf die das Unternehmen in seinem künftigen Erfolgsweg angewiesen ist. Das zeigte sich etwa, als sich eine Runde von Führungskräften aus der Produktion deutlich kritisch zu einem Veränderungsvorhaben positionierte. So wie geplant und angekündigt könne sich das nicht ausgehen, da braucht es schon einiges an begleitenden Maßnahmen und Kurskorrekturen, meinten sie. Indem sie geschlossen auftraten, wurden ihre Einwände ernstgenommen.

Wer sich den Ruf einer engagierten und konstruktiven Kraft erarbeitet hat, dessen konstruktiv geäußerte Kritik hat viel größere Chancen, durchzudringen und nicht als bloße Verweigerungshaltung abgetan zu werden.

Abschließend drängt sich die – vielleicht etwas unangenehme – Frage auf: Wie verhält sich das bei Ihnen, werte Leserin, werter Leser? Sind Sie mutig? Zeigen Sie Konturen, Ecken und Kanten?
Wagen Sie mitunter den Schritt in riskantere Gefilde?
Oder scheuen Sie die Auseinandersetzung und bleiben lieber bei Ihrem Stiefel? Tun das, was Sie immer schon getan haben? Fahren lieber in gewohnten, vertrauten, ruhigeren Gewässern?
Beides hat seine Berechtigung. Manchmal braucht es mehr vom einen, dann wieder vom anderen.
Wie so oft lautet die Devise nicht „entweder oder“, sondern „sowohl als auch“!

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