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21.09.2007 | Den Change managen – wie?
Den Change managen – wie? (Teil 2)


Bei der Begleitung zahlreicher verschiedener Change-Prozesse sammelt man als Berater so seine Erfahrungen und macht sich so seine Gedanken, was letzten Endes erfolgreiche Veränderungen ausmacht.
Üblicherweise werde ich als Berater mit einem Anforderungsprofil an meine Funktion und Aufgabe konfrontiert. Lassen Sie mich hier mal den Spieß umdrehen und meinerseits Anforderungen formulieren. Anforderungen an die Damen und Herren aus dem Top- und Mittel-Management sowie an Mitarbeiter/innen und Betriebsrat.


Top-Management - Orientierung & Leadership für den Change

Vom Top-Management eines Unternehmens erwarte ich mir Leadership, Klarheit und Orientierung, beherzte Worte und Taten, Commitment und Rückendeckung für den gesamten Prozess.
  • Klartext zur Ist-Situation: Worte, die weder überdramatisieren noch beschönigen.
  • Einen klaren Auftrag zur Veränderung und zum Aufbruch. Orientierung, wohin die Reise gehen wird bzw. gehen soll. Oder – wenn das Ziel der Reise nicht von vornherein klar ist – sich auf die Klärung des Auftrags einzulassen, um dann erreichbare Ziele zu formulieren und die Wichtigkeit der Veränderung zu benennen.
  • Taten, die das alles in weiterer Folge unterstützen. Unter anderem symbolische Handlungen im Sinne des Change zu setzen: etwa wenn die Devise „einsparen“ lautet, selbst mit gutem Beispiel voranzugehen und auf irgendetwas zu verzichten.
  • Erreichbarkeit: bereit sein, sich immer wieder in den Veränderungsprozess einzuklinken.
  • Ein selbstbewusstes Auftreten nach außen – u. a. um hinderliche Einflussnahmen während der Veränderung abzuwehren.
  • Mut zu Entscheidungen: dabei für Qualität wie auch für Akzeptanz dieser Entscheidungen zu sorgen. Entscheidungen so schnell wie möglich und so langsam wie nötig zu treffen. Und diese Entscheidungen in weiterer Folge auch zu vertreten.

Mittleres Management – die Vielfalt an Herausforderungen annehmen

Das mittlere Management hat im Change eine Fülle von Aufgaben, und – sorry, liebe Führungskräfte – damit dieser gut verlaufen kann, sind die auch alle in der nötigen Qualität auszuführen:
  • Führungsverantwortung wahrnehmen, die Veränderung mitsteuern und mit betreiben
  • Eine zentrale Rolle in der Kommunikation spielen: neue Ziele, Vorgaben, Visionen etc. an die Mitarbeiter/innen weiter vermitteln, ihnen den „sense of urgency“ näher bringen: Wozu brauchen wir das überhaupt? Was veranlasst uns, zu neuen Ufern aufzubrechen?
  • Vorbild sein, v. a. was die Einführung neuer Werte, eines neues Verhaltens, einer neuen Kultur betrifft.
  • Den Change managen im engeren Sinne: im eigenen Verantwortungsbereich all jene Herausforderungen meistern, die durch die Veränderung erst entstanden sind: etwa neue Strukturen schaffen, Personalwechsel bis hin zu Abschieden und Trennungen meistern, mit Unruhe oder Sorgen und Ängsten umgehen oder auch neue Abläufe einführen und umsetzen.
  • Die für das Gelingen jeder Veränderung so wichtigen „quick wins“, also schnelle Erfolge ermöglichen.
  • Und last but not least dabei stets das Tagesgeschäft verfolgen, dafür sorgen, dass die Leistung zum Kunden hin stimmt – denn jede Veränderung beginnt bekanntlich mit Business und endet auch wieder mit Business!

Mitarbeiter/innen und Betriebsrat – aktives Mitwirken

Von den Mitarbeiter/innen verlange ich, dass sie sich, ihre Interessen, Ideen, Sorgen, Bedürfnisse und auch Gefühle (wie Ängste, Neugierde, Wut, Trauer, Vorfreude und Freude etc.) einbringen. Dass sie sich nicht verstecken, sondern sich aktiv zeigen, die Einladungen zum Mitgestalten auch annehmen, die Bühnen und Angebote dafür nutzen. In aller Buntheit und Vielfalt, innovativ genauso wie bewahrend – auch das braucht ein erfolgreicher Veränderungsprozess!

Gleiches gilt für die Belegschaftsvertretung: Mut, an der Veränderung mitzugestalten und Verantwortung wahrzunehmen. Auch wenn der Betriebsrat damit die vielleicht lieb gewonnene Rolle des Nur-Kritisierers aufgeben sollte und dadurch selbst angreifbar wird. Ich meine, die Qualität von professionell agierender Interessensvertretung wird gerade in solchen Situationen sichtbar!


Wenn all diese Voraussetzungen zutreffen, dann tun sich Berater/innen, interne wie externe, Steuergruppen, Projektteams … schon ziemlich schwer, das Gelingen eines Change-Prozesses erfolgreich zu verhindern.

Aber das ist eine andere Geschichte …



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