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16.08.2007 | Anleitung zum Scheitern im Change
Anleitung zum Scheitern im Change (Teil 1)

Letztens, auf einer Mitarbeiter-Informationsveranstaltung der So-wohl-nicht AG. Der Sprecher des Vorstandes am Mikrofon: „Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter! So wie bisher kann es nicht weitergehen. Der Markt verlangt von uns Anpassungen und Veränderungen, Produktinnovationen und niedrigere Preise, kürzere Lieferzeiten und beste Qualität unserer Produkte. Unser Eigentümer hat uns neue Jahresziele vorgegeben: Die Erträge müssen verdoppelt werden, die Kosten daher um mindestens 15 Prozent gesenkt …..(teils sorgenvolle Miene, teils stechende Blicke zu einzelnen Personen in den ersten Reihen, dramatische Gesten, gefolgt von einer bedeutungsvollen Redepause)
„Daher bricht für uns nun eine neue Phase an – vieles muss und wird anders werden! Ich lade Sie ein – gehen Sie mit uns diesen Weg. Starten Sie mit uns diese Expedition. Gemeinsam kommen wir ins Gelobte Land.“ (mit besonderer Betonung der Worte „wir“, „uns“ und „gemeinsam“)
Und dann, da ja alles Event-Charakter haben muss, einsetzende Musik: „Wir ziehen los, mit ganz großen Schritten, ….. das hebt die Stimmung, ja da kommt Freude auf …..

Wenn Sie, werte/r Change-ManagerIn ihren Veränderungsprozess ganz sicher in den Sand setzen wollen, dann ziehen Sie ihn einfach wie eine Polonäse auf: Spielen Sie den DJ, halten Sie mit Musik das Tempo hoch, verlassen Sie sich auf den Mechanismus des Gruppendrucks („Das ist der Rhythmus, wo ich mitmuss!“ Stefan Remmler), gehen Sie ab und an selbst an die Spitze, führen Sie eine Prozession der Lächerlichkeit an ….. „Vorwärts, Marsch, Delirium!“ (Erste Allgemeine Verunsicherung / EAV). Dabei stets in Bewegung bleiben, Pausen werden höchstens zur allgemeinen Berauschung genutzt. (Hilfreiche Drogen hiefür: Das Spiel mit Existenzängsten und Selbstwert, Speed kombiniert mit kleinen, wirkungslosen Beruhigungspillen, einlullende nichts sagende Mantras wie „Es wird schon werden!“ oder „So schlimm wie letztes Mal wird’s diesmal sicher nicht!“ usw.)

Stiften Sie möglichst wenig Klarheit, geben Sie möglichst wenig Orientierung, wie es weitergeht.
Oder laden Sie Ihre MitarbeiterInnen zur Mitgestaltung ein und lassen dabei durchklingen, dass eh schon alles entschieden ist (bzw. die Belegschaft auf noch offene Entscheidungen keinen Einfluss nehmen wird). Sie können natürlich auch ganz trivial „drüberfahren“, dann können Sie sich allerdings den ganzen Zirkus mit Info-Veranstaltung und Polonäse schenken.
Und – ganz wichtig: Machen Sie die Vergangenheit schlecht! Das dürfte nicht allzu schwer fallen, das ergibt sich ja fast zwangsläufig aus der Notwendigkeit der Veränderung. Sollte Ihnen doch noch etwas Wertschätzendes, Würdigendes zur Vergangenheit herausrutschen, relativieren Sie es sofort, setzen Sie ein „aber“ danach und machen Sie klar, dass damit von nun an sicher Schluss ist!
Das ist überhaupt ein ganz probates Mittel: herauszuarbeiten, auf welche Annehmlichkeiten und Vorteile in der Zukunft verzichtet werden muss. Auch hier ist wieder der subtilere Zugang, das Zwischen-den-Zeilen-durchklingen-lassen zu bevorzugen.
Und dann fallen Ihnen sicherlich auch noch ein paar andere ausgezeichnete Strategien ein …..

Sie sehen, ein Scheitern im Change ist relativ einfach zu bewerkstelligen.


Vielleicht tragen Sie sich jedoch mit dem abstrusen Verlangen, einen einigermaßen erfolgreichen Veränderungsprozess hinzukriegen?! Vielleicht erwarten Sie an dieser Stelle auch Hinweise der konstruktiven Art?!

Na gut, dann stellen wir hier erstmal ein paar wesentliche Grundüberlegungen zum Thema Change im Allgemeinen an:

Change-Prozesse bieten
  • Chancen: schlaue, neue Lösungen, Anpassung an neue Gegebenheiten, Neuorientierung, reinigende Prozesse, Modernisierung, Innovation, neuer Motivations- und Energieschub, qualitative Entwicklungssprünge ….. und auch
  • Gefahren: Zeit- und Energieverlust, Know-how-Verlust z.B. durch Umorganisation oder Abgang hochkompetenter MA, Motivationseinbruch, Qualitätseinbrüche, Kundenabgänge, schlechte Lösungen, eskalierende Konflikte …..

Change-Prozesse sind nur zum Teil steuerbar. Organisationen, Teams, Abteilungen etc. sind ebenso wie Menschen „nicht-triviale Maschinen“ (Heinz von Foerster) – d. h. ich kann nicht sagen: „Bei diesem Input bekomme ich genau jenen Output.“ Die einfache kausale Wenn-Dann-Verknüpfung, der Glaube an die Plan- und Steuerbarkeit aller Vorgänge ist hier einfach fehl am Platze. Sorry – eine der bitteren Erkenntnisse aus so manchem Veränderungsprozess.

In Change-Prozessen sind bewahrende und veränderungswillige Kräfte am Werk – das wertschätzende Managen und Integrieren dieser Kräfte und des daraus entstehenden Spannungsfeldes ist für ein Gelingen immens wichtig.

Change-Prozesse sind selbstreferenziell, d.h. sie wirken auf diejenigen, die sie betreiben bzw. zu steuern versuchen, unmittelbar zurück (persönliche Rückkoppelung – „an der eigenen Haut spürbar“).
So ist beispielsweise eine Führungskraft des Mittleren Managements in mehrfacher Weise, in verschiedenen Rollen betroffen:
  • als Betreiber bzw. Steuerer der Veränderung
  • als Vermittler von neuen Visionen, Vorgaben, Zielen vom Top-Management zu den MA
  • als Verantwortlicher für das Tagesgeschäft
  • als Manager, der die neuen Herausforderungen im Change zu meistern hat (z.B. neue Strukturen, Abläufe etc. schaffen, Unruhe oder Ängste im Team bewältigen, neue Werte verankern)
  • als Vorbild für neue Werte und neues Verhalten und schließlich auch
  • als selbst vom Change Betroffene/r, der/die sich ebenfalls auf die neuen Gegebenheiten einzustellen hat


In den nächsten Artikeln an dieser Stelle lesen Sie, welche Konsequenzen aus diesen Überlegungen für Betreiber und Beteiligte von Veränderungsprozessen folgen.


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