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23.02.2009 | Das Managen der Ungewissheit (Teil 2)
Das Managen der Ungewissheit (Teil 2)

Ein Thema taucht bei mir im Coaching mit Führungskräften derzeit regelmäßig auf: Wie teile mit meinen MitarbeiterInnen mit, wie es weitergehen soll? Wie gehe ich damit um, dass ich selbst nicht allzu viel weiß? Wie viel meiner Ungewissheit dürfen die MitarbeiterInnen zu spüren bekommen?
Da erinnere ich mich an ein interessantes Seminar zum Thema „Krisenkommunikation“ ... Und ein Stammbuchspruch fällt mir ein. Sie wissen schon, einer von der Sorte „saublöd und doch irgendwie wahr“ ...

Die aktuelle kritische Wirtschaftslage bringt eine Vielzahl an Anforderungen für das Agieren als Führungskraft mit. Kunden müssen gehalten bzw. neue gewonnen werden. Neue Aufträge sind an Land zu ziehen. Kurzfristige Entscheidungen und Weichenstellungen zur strategischen Ausrichtung sind zu treffen. Und bei den Ausgaben und Kosten müssen teilweise drastische Einschränkungen vorgenommen werden.
Vielerorts ist die Stimmung am Boden. Um die Herausforderungen zu bewältigen, ist jedoch das Engagement aller MitarbeiterInnen mehr denn je gefragt. Stimmungstief und Durchstarten – ein Widerspruch in sich? Zumindest eine spannungsreiche Kombination, die nicht ganz einfach zu meistern ist.
Auf längere Sicht gilt es zudem, vor allem die Hoffnungsträger im Team nicht zu vergraulen. Sie gerade in Zeiten wie diesen noch stärker an das Unternehmen zu binden – dies stellt auch eine Chance für Führungskräfte dar, die sie durch schlaues Agieren gerade jetzt wahrnehmen können.
Spätestens an dieser Stelle tauchen die o. a. Fragen auf. Wie gestalte ich die Kommunikation mit meinen MitarbeiterInnen? Was kennzeichnet ein intelligentes Informationsmanagement in Krisenzeiten?

Vor mehreren Jahren hatte ich Gelegenheit, an einem Projekt „Krisenkommunikation“ mitzuwirken. Aufgerüttelt durch die Ereignisse von Kaprun, Lassing, Galtür und anderen menschlichen Tragödien beschloss der Vorstand meines damaligen Unternehmens, sich auf etwaige Krisenszenarien vorzubereiten. Ein wesentliches Ergebnis des Projektes war die Schaffung von Strukturen und Abläufen für den Krisenfall: die potenzielle Zusammensetzung eines Krisenstabs, das Vorsehen von Räumlichkeiten und auch Schulungen zum Thema „Krisenkommunikation“. Letztere für Vorstände, Geschäftsführer und Bereichsleiter zum Umgang mit Medien einerseits und für MitarbeiterInnen aus allen Geschäftsbereichen andererseits. Als Personal- und Organisationsentwickler hatte auch ich mich bereit erklärt, im Falle des Falles am „Krisentelefon“ zu sitzen.

Die Quintessenz dieser Schulung lässt sich in zwei Sätzen zusammenfassen:
  • Keep it short and simple!“ Die K-I-S-S-Formel ist gerade dann angesagt, wenn das Gegenüber emotional durchgebeutelt ist. Wenn Ängste, Sorgen, Wut, Trauer, Unsicherheit oder Orientierungslosigkeit dominieren.
    Da braucht es oft mehrmalige Wiederholungsschleifen in der Informationspolitik. Aufgewühlte Menschen können das Gehörte meist nicht beim ersten Mal verstehen, verarbeiten und annehmen.
  • Du musst nicht alles sagen, was wahr ist. Aber das, was du sagst, muss wahr sein!“ Einer dieser Sprüche, die man anderen ins Stammbuch schreibt … Es mag zwar manchmal verlockend sein, andere im Sinne einer offenen, kollegialen Kommunikationskultur in alle Informationen einzuweihen. Doch hier gilt es zu differenzieren: Was kann, darf und will ich tatsächlich weitergeben? Was könnte Reaktionen auslösen, die ich dann nicht mehr „einfangen“ kann? Reaktionen, die zu einer wenig hilfreichen Verschärfung der Situation beitragen …

Auf den Punkt gebracht, empfehle ich Führungskräften demnach:
  • Die eigene Orientierung, Sicherheit und Stabilität zu stärken.
  • Sich dafür auch die nötigen Auszeiten und Freiräume zu gönnen.
  • In der Kommunikation mit den MitarbeiterInnen authentisch zu bleiben und – wenn möglich – Zuversicht zu vermitteln.

Das bedeutet nicht, dass Chefs stets souverän bleiben müssen. Allerdings ist niemandem geholfen, wenn er merkt, der/die ChefIn ist auch am Ende seines/ihres Lateins und kommt damit selbst nicht zurecht.
Das Gegenüber sollte also spüren, dass die Führungskraft durch die Ungewissheit der Zukunft nicht aus der Bahn geworfen wird. Sondern Orientierung und Stärke zeigt, (pro)aktiv bleibt, die eigene Verantwortung wahrnimmt, Chancen nutzt und in Kontakt und in Kommunikation bleibt.


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