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22.11.2008 | Analoge Methoden in der Beratung (3)
Analoge Methoden in der Beratung (Teil 3)

Ein Team möchte sein Zusammenspiel reflektieren und dabei etwaige Konflikte bearbeiten, zwei Abteilungen wollen die Kommunikation an ihren Schnittstellen verbessern, ein Geschäftsbereich eines Unternehmens soll in seiner Strategie und Struktur besser aufgestellt, Abläufe sollen optimiert werden. Ungefähr so lauten die Beratungsaufträge meiner Kunden.
Wenn Auftrag und Ziele konkret und präzise genug sind, ich ausreichend Information zum System und zu seinem Umfeld habe, stelle ich mir meist die Frage: Wie kann es gelingen, das Ganze so anzugehen, dass alle Beteiligten sich auf konstruktive Weise mit ihren Gedanken, Ideen und auch Emotionen einbringen?
Spätestens an diesem Punkt bringe ich verschiedene analoge Zugänge ins Spiel. Denn die haben sich schon oftmals bestens bewährt …


Ein Bild spricht auch ohne 1000 Worte

Krise ist angesagt – am Markt wie auch im eigenen Führungsteam. Die Topmanager eines größeren Unternehmens wollen einen Workshop zum Gegensteuern nutzen. Die Spannung in der Runde ist spürbar, die Zurückhaltung ebenso. Für mich besteht die Herausforderung darin, die Leute ein Stück aus ihrer Reserve zu locken und sie zu ermutigen, Wesentliches in klaren Worten auszusprechen. Und das in einer konstruktiven Weise.
Auf dem Boden habe ich etwa 100 Fotos im A4-Format aufgelegt. Darauf finden sich verschiedenste Motive: Menschen, Landschaften, Maschinen, Arbeitssituationen, Stilleben etc.
Ich stelle ihnen zwei simple Fragen und fordere sie auf, zu beiden Fragen je ein Bild zu wählen: Wie erlebe ich die Situation „draußen“ am Markt? Und wie erlebe ich das Zusammenspiel hier in unserem Führungsteam?
In der Rundumfrage danach sind binnen Minuten einige heiße Themen benannt. Mit den Bildern schwingen auch Aspekte mit, die den Managern bei der Auswahl noch gar nicht bewusst waren. Die Aufmerksamkeit ist hoch, die Leute sind voll dabei, bringen auch ihre Emotionen ein, eine Prise Humor gesellt sich dazu, das schafft etwas Erleichterung. Erleichterung, die bei den gehaltvollen Themen doch sehr gut tut. Der Einstieg ist geglückt, ein guter Prozess gestartet.

Letztens ein Workshop mit zwei eng zusammenarbeitenden Abteilungen, Instandhaltung und Produktion. 24 Personen, verteilt auf vier gemischten Tischgruppen. Die einleitende Aufgabe mutet ein wenig nach einem Selbsterfahrungsseminar aus vergangenen Jahrzehnten an: Ohne dabei zu sprechen, sollen die Workshop-TeilnehmerInnen auf einem Plakat pro Tisch ein Bild für ihr Zusammenspiel zeichnen. Eine Schachtel Ölkreiden, ein großes Blatt Papier, eine Frage, und auf geht’s. Nach anfänglichem Zögern und ersten vorsichtigen Skizzen tut sich einiges an den Tischen. Manche arbeiten für sich in ihrem Eck, andere kooperieren, ergänzen oder durchkreuzen, was die Kollegen bereits gemalt haben. Ein Rumoren hier, ein Gelächter da – Worte sind ja nach wie vor verboten. Es „menschelt“, Emotionen sind mit im Spiel, und das ist gut so. Nach etwa 15 Minuten können wir auf zwei Ebenen weiterarbeiten. Zum einen haben die Tischgruppen nun ein gemeinsam erlebtes Beispiel für Koproduktion und zum anderen auch aus den Inhalten der Gemälde ausreichend Stoff für fruchtbare Gespräche.


Die Systemlandschaft sichtbar, spürbar und erlebbar machen

Ein kleines Team, das als Berater und Dienstleister in einem hochkomplexen Umfeld mit vielerlei Einflussfaktoren agiert, will seine Strategie schärfen. Zwei Personen sind relativ neu dabei, haben also noch nicht den vollen Durchblick.
Wir bauen das System als vierdimensionale Landschaft auf: Aus Seilen, Figuren, Plastiktöpfen, Podesten und Bausteinen konstruieren wir das Team und sein Umfeld mit Kunden, Partnern, Eigentümern und anderen wesentlichen Einflussfaktoren. Sehr rasch stellen sich dabei einige wichtige Fragen: nach Nähe und Distanz, nach Hierarchien (die durch die Höhe der Podeste ausgedrückt werden), nach Revieren, Macht und Einflüssen. Mit der vierten Dimension, der Zeitachse, kommen Aspekte der Innovativität, der Veränderungsbereitschaft und des Bewahrens ins Spiel.
Ein buntes Feld entsteht im Seminarraum. Die Komplexität wird fassbar, be-greifbar – auch für die beiden neuen MitarbeiterInnen. Die Systemlandschaft ist groß genug, um in verschiedene Perspektiven einzutauchen. Das Team nutzt dies für die Strategiearbeit, betreibt sie vor allem aus der Kundensicht heraus und hat dabei stets die eigenen Interessen sowie die der Eigentümer und anderer Einflussgruppen präsent.
Die Qualität dieser Methodik liegt insbesondere im Prozess des Aufbauens selbst. Es ist ein permanentes Experimentieren: So könnte es passen, nein, da fehlt noch etwas, aha, das sollten wir auch berücksichtigen … So entstehen die ersten Erkenntnisse schon während des Tuns.
Die „fertige“ Landschaft kann dann begangen, bespielt, erwandert werden – und je nach Frage bzw. Anliegen der Gruppe werden bestimmte Perspektiven besonders interessant und spannend sein.

Das sind nur einige Beispiele für analoge Zugänge in der Organisationsberatung. Bewährt haben sich weiters: Rollenspiele, Unternehmenstheater, das Arbeiten mit Time-Lines, Kabarett, Musik, Filmdrehbücher erstellen …

Sollten Sie nach diesen Beispielen hilfreicher Interventionen noch immer an der Sinnhaftigkeit dieser Methoden zweifeln, halte ich mit einem genüsslichen Schmunzeln entgegen, dass „analog“ ursprünglich heißt: „dem Logos folgend“, also der Vernunft gemäß … ;)


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